Чему Ритейлеры могут научиться в ходе «Экспресс-Путешествия через банкротство»

После длительного спада и быстрого прохождения процедуры банкротства компания Express снова встала на ноги. В понедельник ритейлер завершил сделку по выходу из банкротства, завершив трехмесячный период действия главы 11. В настоящее время этот бизнес принадлежит Phoenix Retail, совместному предприятию, принадлежащему фирме по управлению брендом WHP Global, которая уже владела контрольным пакетом акций бренда, и владельцам торговых центров Simon Property Group и Brookfield Properties.

Когда в этом месяце суд одобрил сделку стоимостью 174 миллиона долларов, Иегуда Шмидман, председатель правления и главный исполнительный директор WHP Global, заявил, что это позволит сохранить 7000 рабочих мест и 450 магазинов. Иэн Фредерикс, президент и главный операционный директор Hilco Consumer — Retail, присутствовал в первом ряду на обсуждении часто болезненной главы, которую только что завершила Express, и сказал, что это может послужить уроком для других модных компаний, ориентирующихся в сложной потребительской среде. Компания Hilco, пожалуй, наиболее известна тем, что помогает ликвидировать магазины, но она также предлагает ряд услуг, которые позволяют ей разбираться в мельчайших деталях, которые могут создать или разрушить розничную торговлю. В 2017 году компания Hilco была нанята для сворачивания розничного бизнеса Express в Канаде, который включал в себя от 15 до 20 магазинов. Фредерикс сказал, что ликвидационные продажи были “ошеломляюще успешными”. “Канадским потребителям на самом деле очень понравился Express”, - сказал он. “Они не хотели, чтобы Express исчезал. Проблема заключалась в том, что они плохо справлялись с поставками, не проявляли должного отношения к потребителю в магазинах.

Что бы они ни делали, потребитель не хотел делать покупки в их магазинах.” В ходе другого задания, посвященного проблеме с таможенным оформлением у Express в Пуэрто—Рико, Фредерикс сказал, что “слабый внутренний контроль за распределением товаров” был очевиден, поскольку магазины закупали зимние куртки из того же ассортимента, что и магазины для холодной погоды. “Если вы хотите добиться успеха в розничной торговле, вы должны обеспечить действительно качественную работу своих магазинов”, - сказал Фредерикс. “И за годы работы с Express мы доказали, что у них не все получалось в своих магазинах”. Express не одинока в этом. Фредерикс сказал, что в то время как на долю электронной коммерции в pandemic max приходилось всего 25% продаж, розничные торговцы изменили инвестиционный баланс и направили 75% своих инвестиций в онлайн-бизнес. “Они чрезмерно инвестировали в другие сферы [например, в электронную коммерцию] и получили доступ к рынкам капитала, когда у них не было возможности инвестировать в другие сферы”, - сказал Фредерикс. “Теперь, когда им нужно инвестировать в магазины, у них не обязательно есть капитал для этого”. К тому же у них часто нет таланта. “Реальность такова, что по мере того, как в розничную торговлю приходят новые люди, они не хотят работать в магазинах”, - сказал Фредерикс. “У вас была массовая нехватка рабочей силы в магазинах и на корпоративном уровне, вы просто не привлекали талантливых людей в эту сферу. Таким образом, ритейлерам сложно добиться успеха в магазинах, но именно там они действительно должны добиться успеха”. Фредерикс сказал, что у ритейлеров появилось больше возможностей использовать технологии для управления магазинами, а специализированные команды - для оказания помощи магазинам, которые сбились с пути. “Люди смотрят на ликвидационные фирмы — это один из компонентов нашего бизнеса — и говорят: "Отлично, вы действительно хороши в ликвидации, но мы действительно хороши в розничной торговле.

Нам не нужны ваши советы". “Реальность такова, что я видел, как терпит крах больше компаний, чем кто-либо другой в любой из этих компаний розничной торговли”, - сказал Фредерикс. “Причины, по которым они терпят неудачу, во многом схожи”. Одной из ключевых областей является структура управления магазином, которая в традиционной структуре включает в себя управление магазином, районным менеджером, региональным менеджером и далее до руководителя магазина, главного операционного директора и главного исполнительного директора. “У Express было от 15 до 20 отделений”, - сказал Фредерикс. “Достаточно сложно найти двух или трех действительно хороших районных менеджеров. И если вы окажетесь в бедственном положении, вы потеряете действительно хороших менеджеров из-за других сетей.

Реальность такова, что вы вряд ли найдете 20-30 хороших районных менеджеров. И они не используют технологии для проникновения в магазины. “Реальность такова, что вам действительно следует сократить подавляющее большинство руководителей среднего и младшего звена", - сказал он. “И вы можете сделать это с помощью технологии, а технология недорогая. “В этих магазинах не хватает персонала, и им нужна помощь”, - сказал он. “Вы берете группы спецназа из трех человек, вам не нужно полностью управлять районами, создаете эти группы спецназа из действительно хороших людей и отправляете их туда, где вам нужна помощь в районах, и обучаете этих людей.

Это способ на самом деле исправить модель. Это большой сдвиг в том, как работает розничная торговля”.