Чэпманы рассказывают, что пошло не так на матчах, Роскошная электронная коммерция 2. 0

Компания LONDON — Matches, которая в начале этого года была передана в управление Frasers Group Майка Эшли, оказалась на «американских горках» с тех пор, как Том и Рут Чепмен продали ее Apax в 2017 году, заключив сделку стоимостью в 1 миллиард долларов.

Его крах лишил дизайнеров и бренды миллионов фунтов стерлингов, в то время как покупатели продолжают гадать, что же пошло не так в магазине, который когда-то был процветающим центром роскошной моды. Начав свою деятельность в 1987 году как единственный магазин в Уимблдоне, Matches стала пионером в сфере электронной коммерции класса люкс и розничной торговли с опытом.

Чэпманы открыли роскошный таунхаус в Мейфэре, где они регулярно проводили мероприятия, приглашали VIP-клиентов на экзотические показы за границей и вовлекали других в подкасты, культурные мероприятия и всплывающие окна в различных городах моды. К моменту продажи многоканального ритейлера в 2017 году его выручка составила почти 300 миллионов фунтов стерлингов, а прибыль после уплаты налогов — 19 миллионов фунтов стерлингов.

Они были уверены в том, что передадут Apax свои активы, и возлагали на это большие надежды. Apax тоже была уверена в себе, планируя IPO в годы расцвета электронной коммерции класса люкс. Затем разразилась пандемия, и новые ограничения, связанные с Brexit, усложнили международную торговлю. Apax потеряла ориентацию, а Matches теряла деньги. В период с 2017 по 2022 год в компании сменилось четыре главных исполнительных директора (не считая временных). Apax возлагала свои последние надежды на четвертого человека, бывшего генерального директора Asos Ника Бейтона, и эта работа была очень важной.

Согласно последним данным, опубликованным на сайте Companies House в Великобритании, выручка Matches в 2022 финансовом году составила 380 миллионов фунтов стерлингов, а убытки — почти 71 миллион фунтов стерлингов. Эшли, которая незадолго до Рождества купила спички по бросовой цене в рамках сделки стоимостью 52 миллиона фунтов стерлингов, с тех пор выкупила интеллектуальную собственность ритейлера.

Он вернул лицензию администраторам Teneo, поскольку они пытаются избавиться от остатков в трех магазинах и на складе Matches в Лондоне. Чэпманы ушли. У Тома новый бизнес по созданию интерьеров для дома под названием Abask, онлайн-платформа, которую он основал вместе с бывшим коллегой по Matches Николасом Пикертсом. Рут пишет сценарии. Несмотря на свою новую жизнь, оба говорят, что опечалены и разочарованы крахом бизнеса. В эксклюзивном интервью WWD пара рассказала об упущенных возможностях и о том, как может выглядеть онлайн-ритейл класса люкс 2.0. WWD: Чего вы ожидали от Matches, когда продавали их Apax в 2017 году?Том Чэпмен: Мы с Рут построили бизнес, основанный на понимании и признательности к клиенту. Каждое решение мы принимали с точки зрения клиента и учитывали его опыт. Бизнес, который мы продали, был невероятно успешным. Чистая выручка компании составляла 300 миллионов фунтов стерлингов, а показатель EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации) был достижим в размере 40 миллионов фунтов стерлингов. WWD: Как вы относитесь к его исчезновению? Т.К.: Когда мы продали бизнес Apax, мы с Рут сказали им: “Мы хотим, чтобы нас удивляло и восхищало то, что вы делаете. Мы не ожидаем, что вы будете делать то же самое, что и мы, — делайте это по-другому. ”Но этого не произошло.

Мы всегда строили бизнес на отношениях, мы сотрудничали с людьми и поддерживали бренды. Сейчас многие из этих людей серьезно пострадали, и некоторые из них в результате могут потерять свой бизнес, и это удручает. Рут Чэпмен: Несмотря на то, что у нас были хорошие партнеры, я думаю, что с частными инвестициями сложнее. Apax — очень уважаемая фирма, но когда вы привлекаете на модную арену мужчин с бизнес-образованием и определенными бизнес-моделями, это просто не работает.

Прежде всего, вам нужна женщина-руководитель, и вам нужны женщины в совете директоров. Вам нужно по-настоящему понимать особенности брендов, клиентов и заказчиц, и вы должны оставаться с ними на связи. Если клиенты и бренды теряют доверие, это просто катастрофа. Кроме того, стремление к росту, а не к прибыльности, никогда не было хорошей идеей. WWD: Что произошло, когда Apax возглавил компанию? Т.С.: На самом деле мне очень понравились ребята из Apax. Они хорошие и умные люди, но они умеют работать с численностью. Они также чувствовали, что некоторые члены управленческой команды недостаточно сильны, поэтому начали менять людей, что, на мой взгляд, не имело смысла. Они не понимали, что, когда вы занимаетесь розничной торговлей, необходимо продумать абсолютно каждый аспект, каждую деталь. Вы должны иметь представление о стольких вещах и руководствоваться принципами магии и логики: магией обслуживания клиентов и логикой бизнеса электронной коммерции. Я думаю, что за шесть лет это волшебство полностью исчезло, кураторство исчезло, как и понимание потребителя.

Они были парализованы страхом и беспокойством по поводу результатов, что привело к массированной рекламной деятельности. Р.К.: Даже когда мы продавали и матчи приобретали определенный масштаб, мы знали, кто наш клиент, и действительно заботились о нем.

Во-первых, вы заботитесь о своих клиентах. Это было потеряно сразу же, как только мы ушли, и кураторство было потеряно сразу, и все пошло в другом направлении. WWD: Как Apax управляла бизнесом? Т.К.: С моей точки зрения, Apax купила этот бизнес, потому что хотела провести первичное публичное размещение акций.

Мы с Рут рассматривали этот вариант, но я не хотел участвовать в публичной компании. Я думаю, что Apax планировала изменить это через год или два, но дела пошли наперекосяк, и производительность снизилась. Убытки начали значительно превышать прибыль. Отрасль в целом также столкнулась с проблемами. Brexit стал серьезным испытанием. Экспорт из Великобритании был настолько серьезной проблемой, что это стало отвлекать от ведения бизнеса. COVID стал еще одним вызовом для бизнеса, который был ориентирован на срочные заказы, на вечерние наряды и празднования. Возвращение к реальности произошло недостаточно быстро. WWD: Как развивался бизнес розничной торговли предметами роскоши с тех пор, как вы продавали спички, и как крупные бренды класса люкс изменили онлайн-ландшафт? : Я всегда придерживался политики, согласно которой ни на один бренд не должно приходиться более 6% наших общих показателей. Но все эти крупные [бренды] стремились к значительному росту и начали добиваться значительных результатов, намного превышающих 6%.

Проблема в том, что вы становитесь слишком зависимы от них, и курирование уже не похоже на ваше. Когда мы еще работали в Matches, крупные бренды захотели перейти на концессионную модель, чтобы иметь возможность контролировать запасы. Мы уже видели, как это происходило с универмагами. Когда бренд начинает отдавать игроку в сфере электронной коммерции от 30 до 35 процентов своей прибыли, этот игрок в сфере электронной коммерции не может быть прибыльным. Возникают затраты на логистику, операционные издержки. Все рушится. С моей точки зрения, нам следовало отказаться от этих сделок и вернуться к тому, что делало нас уникальными, — к месту, где клиенты могли бы найти невоспетые изделия, которые они не смогли бы найти больше нигде. Самое замечательное в работе мультибрендового ритейлера заключается в том, что вы можете управлять своим бизнесом в соответствии с вашими представлениями о том, куда движется рынок.

Вы — тот человек, который создает спрос. Вы можете говорить с покупателями о многих вещах, вы можете перепрофилировать продукт, вы можете найти способ привлечь клиентов. Когда вы продаете эти крупные бренды, все, что у вас есть, — это [их] выбор, их рекламная кампания. Это оно. WWD: Каковы другие недостатки электронных скидок? T. C.: Как розничным продавцам, нам всем предлагали один и тот же продукт. Бренды сохраняют хорошие запасы для своих торговых площадей, потому что в их собственных магазинах наценка еще выше. Кроме того, нам не давали нужного количества пополнения. Нам выдали только “аэропортовский” корм. [Если бы мы все еще ходили на матчи] Я думаю, Рут развернулась бы и сказала: “Давайте забудем об этом и вернемся к тому, что здорово». Наши продажи пострадают, но мы будем приносить прибыль”.