Как Ли и Рэнглер активизировались после своего спин-оффа от VF

Когда Скотт Бакстер выступит в понедельник на открытии Нью-Йоркской фондовой биржи, он будет отмечать не только пятую годовщину Kontoor Brands Inc., но и надежность, которая помогла некогда заброшенной компании устоять на ногах. Компания Kontoor была создана, когда VF Corp.

В 2019 году компания выделила бюджетных джинсовых гигантов Lee и Wrangler, и путь роста, который компания наметила с тех пор, несет в себе некоторые уроки для отрасли в целом, особенно в то время, когда финансовая компания Richemont стремится разгрузить сеть магазинов Yoox, а VF стремится продать больше брендов (источники сообщили, что в этом проекте участвует и Supreme), и компании перестраиваются для нового мира. Для Бакстера, который возглавляет Kontoor в качестве президента, главного исполнительного директора и председателя правления, отделение от VF дало возможность бизнесу добиться успеха самостоятельно. “Мы были никому не нужны”, — сказал Бакстер в интервью WWD. “Это заставляет вас задуматься: «О, правда?» Хорошо, мы вам покажем. И это, безусловно, имело место в данном случае. ”, Решение VF отказаться от джинсового бизнеса было частью стремления компании сосредоточиться на “брендах, ориентированных на розничную торговлю” и “брендах, ориентированных на активный образ жизни”, таких как Vans и The North Face. Но подтекст был ясен.

В то время как мощная компания VF добивалась новых высот, крупные оптовые компании Lee и Wranger оставались позади. (Или, по крайней мере, акционеры VF, получившие акции Kontoor, имели возможность оставить их). Но, несмотря на все свои преимущества, VF потерпела неудачу с Vans, не смогла угнаться за потребителями, влезла в долги, чтобы купить Supreme, и ее рыночная капитализация упала с более чем 30 миллиардов долларов до 5 миллиардов на момент закрытия торгов в среду. Тем временем, компания Kontoor демонстрирует устойчивый рост, а ее рыночная капитализация за последние пять лет выросла примерно с 2 до 3,8 миллиардов долларов. Задачей Бакстера было вывести Ли и Wrangler на публичный рынок и встать у руля — и это было непростое задание.

Но, оглядываясь назад, генеральный директор сказал, что испытания дополнительного продукта также помогли укрепить команду Kontoor и настроить бизнес на успех, даже когда он оказался в эпицентре пандемии. “Наша материнская компания хотела вывести нас оттуда как можно быстрее”, — сказал Бакстер. “Мы сделали это за 10 месяцев, что слишком быстро. Приходится идти на слишком большие уступки.

Чтобы поразить цель, двигаться вперед и вращаться, вам нужно было просто постоянно двигать мяч вперед. Это не давало вам достаточно времени для тщательного анализа и планирования. “Это ключ к действительно успешному выделению компании с самого начала — по—настоящему проанализировать бизнес, по-настоящему проанализировать развитие, а затем по-настоящему наладить процессы, которые будут развиваться”, — сказал он. По словам Бакстера, чтобы ускорить процесс, Kontoor фактически клонировала VF, переняв структуру и подход более крупной компании, от цепочки поставок до практики найма персонала, предоставив компании инфраструктуру, рассчитанную на бизнес в четыре раза большего размера. “В конечном итоге, возможно, вы сталкиваетесь с людьми не в тех местах, с людьми с неправильными названиями, с людьми, работающими не над теми проектами”, — сказал Бакстер.

Компания Kontoor также не располагала подходящей ИТ-системой и полагалась на доступ к системе VF, в то время как она установила собственную систему планирования ресурсов предприятия, которая контролирует все, начиная от цепочки поставок и заканчивая оплатой труда поставщиков. “Наша система была стабильной, просто она была старой”, — сказал Бакстер. “Нам нужна была новая ERP-система. Поэтому мы сделали две вещи, которые сложнее всего сделать в бизнесе: выделили ее и затем внедрили в ERP-систему”. Тем временем Бакстер пытался создать новую корпоративную культуру и идентичность для компании. “Большинство ваших сотрудников придерживались старой культуры”, — сказал он. “Это были сотрудники с многолетним стажем, привыкшие вести дела определенным образом.

Поэтому вам нужно начать переподготовку, перепрограммировать и переосмыслить то, как вы хотите, чтобы выглядела ваша культура”. Эта перезагрузка была важна, поскольку миссия компании изменилась, и джинсовому бизнесу больше не нужно было отправлять вырученные деньги более крупной компании. “Мы были дойной коровой и часто говорили об этом как о дойной корове для всей компании”, — сказал Бакстер. “Теперь мы наконец-то смогли использовать наши собственные деньги для себя. На самом деле мы не инвестировали в бренды, мы не создавали новый продукт, не разрабатывали его дизайн и не использовали другие каналы сбыта. “Мы начали инвестировать в бренды, и, я думаю, к удивлению многих людей, бренды начали реагировать действительно хорошо, и потребители начали реагировать действительно хорошо, и мы начали нанимать хороших людей, и внезапно добились небольшого успеха и еще большего успеха.

И сегодня у нас все идет довольно хорошо”. В трудное для бюджетных потребителей время, вызванное инфляцией, выручка Kontoor упала на 1% до 2,6 млрд долларов, что немного выше показателя в 2,5 млрд долларов, зафиксированного в 2019 году. Чистая прибыль в прошлом году составила 231 млн долларов.

И этот путь продолжается с “Проектом Jeanius”, новой попыткой компании еще больше упростить и трансформировать свои процессы, что позволило увеличить валовую прибыль на 50 и 100 миллионов долларов и сократить расходы. Компания Kontoor вышла за рамки самоорганизации и перестраивается с учетом будущего.

Бакстер сказал, что нет единого руководства по развитию бизнеса — “вы учитесь по ходу дела”, — но, сделав это однажды, он теперь видит больше возможностей для того, чтобы освободить бренды от их портфолио. “Когда я смотрю на крупный бизнес, когда я смотрю на дом брендов, я сижу и думаю: «Вау, это не подходит. Это могло бы работать лучше, если бы оно было выделено или находилось где-то в другом месте”. Бакстеру достаточно одного раза, но у него есть несколько советов для тех, кто хочет самостоятельно продвигать бренд. “Наладьте действительно хороший процесс, поддерживайте открытую коммуникацию и не позволяйте материнской компании выигрывать каждую битву”, — сказал он. “Мы получили довольно сильный удар”. The Bottom Line — это колонка бизнес-анализа, написанная Эваном Кларком, заместителем главного редактора, который освещает индустрию моды с 2000 года.

Она выходит каждый второй четверг.