Выступление генерального директора: Марселлы Вартенберг из испанской группы All We Wear

ЛОНДОН. Для Марселлы Вартенберг, главного исполнительного директора All We Wear Group, которой принадлежат Hackett, Pepe Jeans London и Faconnable, культура в любом модном бизнесе не менее важна, чем одежда. Испанская топ-менеджер провела большую часть своей карьеры в PVH Corp. и работала с такими известными представителями индустрии, как Томми Хилфигер, Карл Лагерфельд и Раф Симонс, создавая бренды группы и помогая донести креативные идеи дизайнеров до аудитории по всему миру. Прежде чем в 2019 году стать генеральным директором частной AWWG, она пересекла Атлантический океан, занимая должности директора по мерчандайзингу и главы отдела лицензирования и международных рынков в Calvin Klein, президента PVH в Европе и регионального менеджера PVH в Мексике, изучая международный язык мерчандайзинга, маркетинга и дистрибуции. В AWWG, которая также является лицензированным дистрибьютором Tommy Hilfiger и Calvin Klein в Испании и Португалии, Вартенберг руководит более чем 4500 сотрудниками в 60 странах.

Эти три бренда работают в более чем 500 автономных магазинах, включая недавно открывшееся подразделение Hackett на Нью-Бонд-стрит, 69 в Лондоне, и в 5000 точках продаж по всему миру. В 2023-24 финансовом году оборот компании составил более 600 миллионов евро, а показатель EBITDA, или прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации, составил около 70 миллионов евро. По данным Вартенберга, розничная стоимость двух премиальных мужских брендов Hackett и Faconnable, а также джинсовой марки Pepe превышает 1 миллиард евро. Она считает, что рост происходит благодаря целеустремленности, открытому диалогу и преодолению барьеров между брендами, сохраняя при этом уважение к их истории и целостности.

В этой статье Вартенбург рассказывает о создании корпоративной культуры, управлении традиционными брендами и создании пространства для моды AWWG на перенаселенном рынке одежды. WWD: Что побудило вас занять должность генерального директора? Марселла Вартенберг: С самого детства я всегда хотела руководить компанией, побуждать людей к переменам. Мой отец был генеральным директором автомобильной компании, и я хотела быть похожей на него и руководить чем—то — как дирижер оркестра.

В компании все взаимосвязано. Мы часто думаем об индустрии моды только как о дизайнерах. Люди забывают, что существуют команды по финансам, персоналу, мерчандайзингу и маркетингу, на которых строится бренд. Кроме того, у нас была возможность опираться на историю и наследие брендов. Компания нуждалась в культурных изменениях, и сами бренды были готовы к трансформации. Они нуждались в обновлении. Иногда, даже если бренды имеют богатое наследие, они могут начать покрываться пылью, и я был рад возможности освежить их. WWD: Как вы начали возрождать компанию и бренды? М.У.: У всех брендов есть история, и нам нужно было уважать ДНК и кодексы. Речь не шла о том, чтобы совершить революцию. Им нужно было развиваться по мере развития потребителя, и мы также стремились сделать их прибыльными. Мне нужно было объединить искусство моды с наукой о том, как сделать их прибыльными. Брендам также нужно было общаться друг с другом. Не было единой культуры или идентичности, хотя у всех них был один владелец. WWD: Как вам удалось заставить их заговорить? М.У.: Речь шла о том, чтобы разрушить разрозненность и создать моменты и точки соприкосновения, чтобы люди могли сотрудничать, проводить мозговые штурмы и обмениваться информацией.

Мы централизовали множество функций бэк-офиса. Но мы также централизовали некоторые другие области, такие как розничная торговля, маркетинг и мерчандайзинг. Мы не касались дизайна или разработки продукта. И мы бы никогда не попросили дизайнера работать над двумя брендами одновременно, потому что тогда вы потеряете определяющую ДНК. В Faconnable есть дух Юга Франции, даже темно-синий цвет, который он использует, отличается от цвета Hackett. Он более красноватый, чем английский синий.

Мы также создали эти внутренние круги, которые позволяли людям из разных брендов обсуждать друг с другом, что работает, а что нет. Моя задача — следить за тем, чтобы они продолжали поддерживать связь. Иногда я устанавливаю связь по электронной почте. Я спрашиваю: “Эй, ты можешь помочь? Кто-то из представителей этого бренда ищет фабрику в Турции”. WWD: Как вы применили свой опыт работы в PVH в своей нынешней должности? М. У.: Я проработала 15 лет в Tommy Hilfiger в Европе — там я начала свою карьеру в сфере моды, выполняя заказы на покупку данных.

Я видела, как этот бизнес превратился из лицензионного в самостоятельную компанию [PVH купила этот бизнес в 2010 году у Apax Partners]. Мы начинали как очень маленькая команда, а затем я увидел, как все это растет под руководством Фреда [Геринга, бывшего председателя правления Tommy Hilfiger] и Дэниела [Гридера, бывшего генерального директора Tommy Hilfiger].

Я помню, что вначале вся оставшаяся продукция Tommy Hilfiger из США поступала в Великобританию. Европа превратилась в свалку товаров, а имидж бренда полностью испортился, несмотря на то, что Томми был таким выдающимся лидером. Но я был там, чтобы работать с Томми, Фредом, Дэниелом и Эйвери [Бейкером, бывшим президентом и главным бренд-менеджером Tommy Hilfiger] над переориентацией бизнеса. Всю свою жизнь я был окружен людьми, которые верят в бренды и бизнес. У меня были замечательные коллеги, которые помогли мне стать тем, кто я есть сегодня. Я думаю, что более чем 20-летнее обучение у Tommy, PVH и Calvin Klein действительно дало мне инструменты для достижения успеха. WWD: Чему вы научились, работая с такими дизайнерами, как Хилфигер, Лагерфельд и Саймонс? М.У.: Томми был отличным наставником в вопросах продукта и бренда. У него было очень четкое представление о том, что он хотел делать. Работа с Карлом была потрясающей и стала для меня еще одним отличным уроком, потому что я смог работать в меньших масштабах, чем раньше, и потому что он и компания были очень сильны в плане маркетинга и взаимоотношений с потребителями. Раф разрабатывал общую концепцию Calvin Klein, и мне нужно было убедиться, что это связано с коммерческой стороной.

В то время я был чем-то вроде посла в США. И Европе, следя за тем, чтобы стратегии были согласованы, а также борясь именно за то, что нужно Европе. WWD: С какими трудностями вы столкнулись при построении глобального бизнеса в AWWG? М.У.: Потребители в Европе сильно отличаются от потребителей в Америке, Азии и Латинской Америке, и это одна из важных вещей, которую нужно учитывать при создании глобального бренда.

В США одна страна, один язык, одна валюта. В Европе существует множество валют и как минимум 10 языков. Определенный слоган может сработать во Франции и Испании, но не в Германии. Вам нужно быть более гибким и приспосабливаемым. WWD: После работы с таким гигантом индустрии, как PVH, было ли для вас шоком вернуться в небольшую компанию? М.У.: Стандарты те же, суть отрасли та же, но я думаю, что работа в небольшой компании делает вас более гибким. Вам нужно быть более сосредоточенным, потому что вы хотите получить максимальную отдачу от инвестиций.

Вам действительно нужно постоянно мыслить стратегически. Я думаю, что одной из важных вещей, которые я сделал, было открытие штаб-квартиры в Мадриде. Команда дизайнеров и разработчиков Hackett находится в Лондоне, а Faconnable — в Ницце, где родился и базируется бренд. Компания Pepe Jeans родилась в Лондоне, но уже много лет работает не там и имеет более глобальный имидж, поэтому штаб-квартира находится здесь, в Мадриде.

WWD: У этих брендов разное происхождение и позиции на рынке. Как вы разрабатываете стратегию, которая позволяет всем трем компаниям развиваться и конкурировать на перенаселенном рынке? М. У.: Стратегическая дистрибуция — ключ к успеху. Вы должны четко представлять, как вы собираетесь позиционировать каждую категорию продукта, каждую под-марку. Мы также внимательно изучаем данные о наших потребителях. Эти знания являются ключевыми для нас при разработке стратегии для каждого бренда. Я твердо убежден, что Faconnable и Hackett должны уделять больше внимания премиум-сегменту. Не роскоши, а именно премиум-классу. Опыт, мероприятия, персонализация являются ключевыми факторами. Люди по-прежнему хотят иметь опыт посещения обычного магазина. Для потребителей, принадлежащих к позднему тысячелетию, поколению X или периоду бэби-бума, по-прежнему характерна культура покупок в магазинах и желание инвестировать в товары. Мы хотим предложить наилучшее ценовое предложение. Не самую дешевую, но самую выгодную цену. Это касается и обслуживания в магазинах. В Hackett и Faconnable речь идет о тканях, качестве, мастерстве исполнения, обслуживании и партнерстве с покупателями. Мы очень серьезно относимся к обслуживанию наших клиентов. Если мы получаем жалобу от любого из этих двух брендов, мы пытаемся понять, почему что-то пошло не так. В магазинах мы предлагаем воду в бутылках и часто проводим специальные мероприятия, предлагая горячий шоколад или даже вино. Люди ожидают этого. В других случаях мы решаем их проблемы и даем советы. WWD: Какое место занимает Пепе? М. У. : Pepe Jeans обращается к другому потребителю. Я всегда говорю, что наша джинсовая ткань — это нечто большее, чем просто деним. Речь идет об инновациях в тканях и экологичности: 98% джинсов являются экологически чистыми. Мы работаем с технологиями, направленными на сокращение потребления воды, для обработки джинсовой ткани мы используем обработку озоном (метод, который требует меньше воды, чем традиционные методы). Кампании нашего бренда также направлены на просвещение, и мы пытаемся объяснить, почему, приобретая изделие Pepe, вы чувствуете себя по-другому.

Мы начали с рекламной кампании Brooklyn Beckham [В 2021 году Бекхэм снялся и появился в рекламной кампании для Pepe, чтобы подчеркнуть усилия бренда в области сохранения водных ресурсов]. Иногда нужно сказать покупателю: «Эй, мы меняемся. Мы развиваемся”. WWD: Как вы относитесь к устойчивому развитию в компании в целом?.